Борьба за качество

Питер Хамфрис,

директор по развивающимся рынкам CEB SHL Talent Management Solutions

Нас часто спрашивают: «А что у вас есть новенького?» Компании хотят изменений, но представления о том, как именно нужно меняться, у каждой организации свои. Общего подхода во организациях нет, наши клиенты готовы выстраивать свою систему. Кто-то пересматривает прежние методы («Мы снова вернулись к assessment-центрам, мы считали, что нам совершенно это не нужно, это прошлый век, 50-е годы, а выяснилось, что ничего лучшего до сих пор не придумано!»). Другой заказчик просит: «Помогите нам внедрить ценности!».

Мы работаем с самыми разными компаниями, включая и крупные, и небольшие организации. Ожидания заказчиков разнятся. Один из популярных запросов — лучшие практики и поддержка принятия решений. К сожалению, большинство руководителей не использует достоверные данные для принятия решений, что подразумевает серьезные риски. Мы помогаем компаниям принимать правильные решения и подбираем оптимальные инструменты, связанные с управлением талантами.

Идеальный штурм

Совершив ошибку еще на этапе отбора, вы рискуете потерять перспективного сотрудника или клиента.

Действительно ли нам должно быть интересно, доволен ли кандидат интервью? Какой урон наносит вашей репутации негативный опыт кандидата, которого вы не взяли, и как это скажется на прибыли вашей компании? Кто-то пожалуется семье или опубликует отзыв в интернете, подробно объяснив широкой аудитории, почему к вам не нужно приходить работать. А кто-то просто перестанет покупать вашу продукцию. Мы должны обращать внимание на такие вещи, так как репутация напрямую влияет на бизнес: cегодня вы пьете газированную воду одного бренда, а завтра — другого. К тому же впечатления на интервью влияют на мотивацию нового сотрудника: известно, что те кандидаты, у которых осталось положительное впечатление о процедуре отбора, прилагают на 15% больше дополнительных усилий в своей работе, и при этом еще и с большей долей вероятности останутся в компании.

Однажды, когда я работал с компанией Vodafone, я спросил руководителя отдела подбора о том, пытался ли он когда-нибудь сам устроиться на какую-нибудь массовую позицию. Выяснилось, что человек, с которым я встречался, ни разу не пытался пройти собеседование на позицию в call-центре. А вот я попытался. Не то чтобы я мечтал о карьере в call-центре, но опыт был полезный. Я подавал заявку на вакансию три раза, и каждый раз это были совершенно разный опыт, причем ни один из них не был положительным. Если бы у меня на тот момент (специально подчеркну, что сейчас в Vodafone все изменилось к лучшему) был абонентский контракт в этой сети, я бы всерьез решил сменить провайдера.

Какие же есть решения? Я верю в то, что для оптимизации процессов найма и подбора нужно интегрировать процедуру оценки в ваши автоматизированные системы подачи резюме. И важно сделать все для того, чтобы у кандидатов оставались лучшие впечатления.

Ситуационные тесты для кандидатов имитируют реальную рабочую ситуацию и позволяют соблюсти баланс — с одной стороны, отбирать людей по способностям и  навыкам, с другой стороны, смотреть на то, чтобы кандидаты соответствовали ценностям компании. По нашим данным, уже сегодня при найме эту категорию инструментов использует свыше 40% компаний.

Упущенные возможности

Не старайтесь отбирать только лучших кандидатов! Многие гордятся: вот, мы берем к себе только 25% лучших. Но задумайтесь: тот, кто не пришел к вам, пришел к конкурентам или в компании других секторов рынка, но в сходные функции. В итоге все это повлияет на вашу прибыль и выручку.

Нужно не только обращать внимание на способности кандидатов, которые к вам приходят, но и подбирать кандидатов, которые подходят организации и, как следствие, останутся и будут двигать ваш бизнес дальше.

Поделюсь статистикой: в основном три четверти нанимаемых кандидатов соответствуют уровню навыков, который задан организацией, но при этом только треть этих кандидатов соответствуют организации по корпоративной культуре и ценностям. Измените подход: меньше фокусируйтесь на том, каких людей отбираете, и больше внимания уделяйте личным качествам.

Хорошо зарекомендовавшие себя методы оценки позволяют поставить отбор кандидатов по нужным критериям на поток. Жаль, что во многих организациях такими методами пренебрегают.

Привлечение на работу молодых людей – это вызов для HR, который особенно актуален для России: молодежи становится все меньше. Универсальных рецептов нет. В каждой организации, на каждом этапе более эффективно работают свои инструменты. Один из приоритетов руководителя в новых условиях – научиться принимать умные решения в процессе отбора. Кто-то говорит, что больше не верит в «360 градусов» и просит даже не рассматривать эту методику оценки как вариант, а кто-то говорит, что ничего лучше до сих пор не было придумано вообще.

Работа на износ

Общаясь с вашими коллегами, мы видим, что оперируем в новом рабочем пространстве.

Люди говорят, что они перегружены: по сравнению с опросом 2012 года на 32% увеличилось число сотрудников, отмечающих, что у них слишком много работы. А четверо из пяти считают, что ожидания компании завышены. Нам угрожает то, что эти люди «выгорят» и будут работать менее эффективно. Без помощи со стороны управления персоналом здесь тоже не обойтись.

Компании с активной HR-поддержкой получают дополнительные 6-12% эффективности по сравнению с конкурентами, но этого не достаточно. Учитывая то, что в большинстве компаний дополнительных ресурсов нет, для эффективной работы им все равно придется имеющимися ресурсами увеличить рост производительности еще на 20%. Хорошая новость состоит в том, что способы повышения продуктивности известны.

Модель высокой результативности CEB, для создания которой мы проанализировали 35 тысяч сотрудников, дает возможность понять, что именно влияет на хорошую результативность. Мы попытались проанализировать, что именно из того, что делают сотрудники, напрямую влияет на результаты бизнеса, позволяет извлечь дополнительную прибыль и повысить выручку. Удивительно, но даже самые производительные сотрудники могли бы делать еще больше, имея для этого необходимые условия.

Сегодня для того, чтобы приносить организации пользу, сотрудникам уже не достаточно просто выполнять свои функции и успешно справляться со своими индивидуальными задачами. Почти половина той пользы (в финальном денежном выражении), которую сотрудники приносят компании, связана с реализацией сетевых задач – т.е. сопряжена с эффективностью и результативностью их взаимодействия с коллегами, как в рамках своих проектных команд, так и с представителями других функций бизнеса.

Плечом к плечу

Находить подходящих людей непросто, но не менее сложно их удерживать. Совместная работа – одно из направлений, где руководитель может оказать неоценимую поддержку. Сопровождение нового сотрудника в процессе вхождения в должность – залог успеха на начальном этапе. В эффективных организациях знают, что недостаточно работать только на индивидуальном уровне. Мы также смотрим на то, как сотрудник общается с коллегами и как решает сетевые задачи – каким образом  взаимодействует с другими людьми  в организации, передавая им свои лучшие практики, стимулируя их работать лучше, вне своей прямой роли. Именно сочетание выполнения индивидуальных задач на персональном уровне и сетевых задач на уровне организации определяет уровень компании, позволяет сгенерировать дополнительную прибыль, увеличить выручку.

От таких сотрудников требуются совершенно другие навыки и способности, в отличие от тех, по которым мы привыкли нанимать. Требуется новая система приоритетов, другой уровень работы в команде. Вы скажете: «Нет, ну у нас есть такие люди, собственно, они и должны двигать нашу организацию вперед». Все так, но то, как будут работать люди на местах, на самом деле зависит от высшего руководства. Процессы в организации должны измениться таким образом, чтобы люди, которые работают с максимальной отдачей, имели возможность полностью раскрыть потенциал, и чтобы таких сотрудников было больше.

Почему это важно? Разница между прибылью организаций, где много людей, которые полностью выкладываются, и доходами компаний, сотрудники которых выполняют только свои индивидуальные задачи, огромна – больше, чем вдвое.

Последние несколько лет мы пытались понять, что именно такие организации делают по-другому.  Оказалось, что компании с «сетевым» взаимодействием работают с лидерами и мотивируют сотрудников, меняя систему их ценностей. Большинство сотрудников и так считают, что приносить вклад на уровне организации – это их задача. Вам не нужно говорить с ними об этом, они уже в это верят. Вопрос: почему же они этого не делают? И здесь большинство сотрудников объясняют: дело в том, как устроена организация. Система оценки вклада во многих компаниях настроена в основном на оценку индивидуального вклада. Достижения на сетевом уровне не отслеживаются и, как следствие, не поощряются.

И это приводит нас к четырем главным парадоксам.

У нас есть несколько предложений о том, как преодолеть эти организационные парадоксы. Первое, о чем мы говорим, – это конкуренция. Мы обнаружили, что наиболее успешны сотрудники, которые могут не конкурировать, а сотрудничать и эффективно взаимодействовать на своем уровне.

Второй парадокс – делегирование полномочий. В большинстве ситуаций мы хотим независимого, автономного поведения сотрудников. И важно, чтобы люди понимали, как их индивидуальные решения влияют на всю организацию.

Третий парадокс – это вопрос сотрудничества. С одной стороны, хорошо, когда люди много взаимодействуют, пытаясь найти достойное решение проблемы. С другой стороны,  зачастую это сильно замедляет поиск этого решения. То есть нам нужно думать о том, чтобы предоставлять полномочия всей команде и, соответственно, спрашивать результат тоже по итогам работы всего коллектива.

И четвертый вопрос – это финансы. Как мы вознаграждаем тех сотрудников, которые которые успешно работают в команде и взаимодействуют с другими, принося вклад на уровне организации? Каким образом мы будем их материально и нематериально мотивировать? Здесь нужно подумать о том, чтобы, например, давать им возможность работать над наиболее интересными и приятными задачами.

Недостаточно просто индивидуального вклада, недостаточно требовать от сотрудников только того, чтобы они выполняли что-то на своем уровне. Нужно растить и создавать культуру, когда сотрудники вкладываются в общее дело на сетевом уровне, влияя на всю организацию.

Управление талантами подразумевает как риски, так и возможности для HR. Важно сосредотачиваться не на индивидуальной работа, а на вкладе сотрудников на уровне всей организации. Используйте все имеющиеся данные, любую доступную HR-аналитику для подкрепления хороших, умных HR­-решений. И обязательно еще в процессе отбора соотносите способности сотрудника и то, насколько человек вписывается в организацию. Именно так вы сможете найти людей, которые принесут вклад на уровне организации и будут вести вас вперед.

источник

Posted in Полезная информация and tagged , , .