6 ключевых навыков руководителя

Они необходимы, чтобы эффективно планировать, получать отличный результат и при этом не работать круглыми сутками.

Советы от Сергея Краснова

CEO консалт-бюро «Нескучные финансы».

1. Делегировать

Руководитель не должен быть самым лучшим работником своей компании и делать в ней абсолютно всё. Главная задача руководителя — реализовать стратегию и обеспечить чистую прибыль.

Но часто ситуация совсем иная. Вместо занятия стратегией руководитель увязает в рутине. Начисляет зарплаты, ходит в налоговую, заполняет отчёты, заводит платёжки, разгружает газель с товаром, рисует сайт, запускает рекламу… Вот и день прошёл. А потом говорят: «У собственника не бывает выходных».

Делегировать страшно. Например, я долго занимался учётом денег в кассе компании. Поручать эту задачу помощнику не решался: думал, что он не сможет разносить платежи по категориям и никогда не поймёт всех нюансов.

Но ничего. Собрался с мыслями, проинструктировал, первое время много помогал — и теперь только подтверждаю платежи и два раза в месяц проверяю работу. В результате сэкономил себе неделю в месяце.

2. Планировать результат

Все предприниматели думают, что планируют. В начале года говорят себе: «Хочу красную „Ауди А7“», — вот вам и план. Но «хочу» и «планирую» — это разные вещи.

«Хочу» — это просто ничем не обоснованное желание. Как заработать на эту «Ауди», вы не понимаете. Понимаете только, что хочется. Вероятность, что это реально произойдёт, небольшая. А если и произойдёт, то только благодаря удачному стечению обстоятельств.

Дальше — расписать все расходы на каждый месяц и проконтролировать их в процессе работы. Потом запланировать доходы: составить воронку продаж, разбить её на этапы, назначить ответственных — и снова контролировать. Это уже план, а не просто «хотелка» — потому что у него есть основания.

3. Мотивировать сотрудников

Представьте себе две компании. В первой сотрудники приходят на работу в 9:00, выполняют задачи по списку и ровно в 18:00 уходят. Во второй — подходят к задачам творчески, предлагают нестандартные решения и вообще делают свою работу с огнём в глазах. Разница — в мотивации.

Мотивированному сотруднику интересна его работа. Он делает её не только ради денег, но ещё и потому, что просто горит ею. Чтобы этого добиться, я стараюсь использовать сильные стороны сотрудников, давать задачи, которые помогут им самореализоваться.

Также важно давать достаточно ресурсов для выполнения этих интересных задач. Например, к нам в компанию пришёл таргетолог. Его сильная сторона — настройка рекламных кампаний, поиск аудиторий, тестирование гипотез. Он изначально был мотивирован, потому что ему нравился наш проект. Вроде бы идеальная ситуация.

Но рекламный бюджет у нас на тот момент был 5 тысяч рублей. Ему с таким было бы неинтересно работать. Тогда мы обсудили, какие результаты получит компания, если бюджет станет больше. Поставили план по обращениям из соцсетей и постепенно начали увеличивать бюджет.

В итоге и компания получает выгоду, и сотруднику интересно. Все в выигрыше.

4. Фильтровать возможности

Моя компания наводит порядок в финансах бизнеса. Многим нравится то, что мы делаем, и они спрашивают: «А личными финансами не занимаетесь? А чего в инвестирование не идёте? А почему бизнес-процессы не отлаживаете?»

И всё это действительно крутые возможности, которыми мы можем воспользоваться. И при правильном подходе они дадут результат. Но сейчас у нас просто не хватит ресурсов, чтобы довести их до этого результата. И поэтому эффективнее оставаться в финансах бизнеса и углубляться в них.

5. Мыслить от результата

Когда я планирую чистую прибыль, то сначала отвечаю на вопрос, чего я хочу. «Хотелки» должны быть реальными, поэтому я оцениваю ресурсы компании и на их основании составляю план, как мне прийти к желаемому результату.

Дальше я продумываю, каких показателей нужно достичь в продажах, маркетинге, расходах и других областях. И только после этого я думаю о конкретных действиях, которые приведут к результату.

Если обобщить, то образ мышления такой: результат → показатели → действия.

А часто бывает наоборот. В компании все что-то делают, получают какие-то показатели, которые в совокупности дают непонятный результат. В таком режиме люди годами тестируют гипотезы и ничего не добиваются.

Вот пример. Чтобы компания получила запланированную прибыль, менеджер продаж должен делать 1 000 000 рублей в месяц. Это результат. Для этого ему нужно обработать 200 заявок с конверсией 50% и средним чеком в 10 000 рублей. Это показатели. Чтобы достичь этих показателей, ему нужно сформулировать ценное предложение, применять разные методики продаж и смешно шутить. Это действия.

Эффективная модель: результат (выручка) → показатели (конверсия, средний чек) → действия (предложение, методики, шутки).

Неэффективная модель: действия (предложение, методики, шутки) → показатели (конверсия, средний чек) → результат (выручка).

6. Выбирать из вариантов

Представьте: директор по производству приходит к руководителю и говорит: «Я тут нашёл новые станки. Покупаем?» Для меня такие вопросы — индикатор того, что вопрос недостаточно проработан.

Эффективный руководитель настоит на том, чтобы ему предоставили несколько вариантов и показали, как они повлияют на результат компании. Иначе он ограничивает кругозор относительно своего решения и не управляет ситуацией в полной мере.

Пока руководитель не осознает эту роль, скорее всего, он будет интуитивно принимать решения, слушать красивые истории о мифических успехах сотрудников, работать по 27 часов в день. Результат — бесконечное топтание на одном месте.

Эти шесть навыков я сформулировал по итогам 8-летнего опыта в управлении. С ними работа стала более эффективной, она больше не сводится к латанию дыр. Теперь я чётко понимаю, что моя роль — обеспечить компании запланированную чистую прибыль. Над этим и работаю.

А какие навыки вы считаете главными для руководителя?

Posted in Полезно прочитать, Прочее.